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一个有思想的人 应当学会做艰难的决定

11-06 13:48:10

  每个管理者都要做艰难决定,这是工作的一部分。最困难的决定来自“灰色区域?#20445;?#20320;和团队尽最大努力收集事实并进行分析,但仍不知道该怎么做。这种局面很容易让人不知所措。但作为领导者,你必须做出决定,继续前行。你的判断力至关重要。

摄图网_500606718.jpg

  结果是什么?

  第一个问题要求你全面分析可以采取的所有行动,以及每种选择在现实中的完整后果。“灰色”问题很少能通过个人的灵光一现解决。

  如一位非常成功的CEO告诉我:“领导者被神化是很糟糕的事”。所以你要做的是,先不想你应该做什么,而是召集一批值得信任的专家顾问,认真思考:我们可以做什么?在每种情况下,从短期和长期看,谁会受损害,谁会受益?

  别把这和成本效益分析弄混,不要只关注可以量化或标价的事物。当然,你应该尽可能?#19994;?#26377;用数据,并采用相关分析框架。但面对困难问题,你必须更加开阔、深入、具体、运用想象力、客观地思考各个选项的完整后果。如中国古代哲学家墨子所说,“仁人之所以为事者,必兴天下之利,除去天下之害”。

  在今天复杂、变动不居、各种力量相互?#26469;?#30340;世界,没人能完全准确地预测未来。明晰地思考“灰色”问题有时很难。重要的是耐心打开思路、组建?#40092;?#22242;队,以人?#23616;?#20041;精神分析所有行动选项。你可?#28304;?#30053;画一个决策树,列出所有备选行动和可能的结果;还可以指定挑战者寻找漏洞,防止仓促下结论或陷入团体思维。在做重要、艰难的决定时,你可能影响很多人的生活。第一个问题要求你充分?#40092;?#36825;一现实。

  核心责任是什么?

  无论作为父母、子女,还是公民、员工,我们每个人都有责任。同样,管理者要对股东和其他利益相关方负责。但这里探讨的问题有更深的含义:我们有责任尊重和捍卫他人的生活、权利和尊严。 包括?#20102;?#20848;教、犹太教、印度教、基督教,世界上所有伟大宗教都强调这种责任。当代伦理学家奎迈·阿皮亚(KwameAnthonyAppiah)曾说:“绝不能以对所属文化?#39029;?#30340;名义,抛弃人与人之间的基本责任”。

  在具体情境中,怎样做才算是承担了责任?你要依?#31354;?#23398;家所说的“道德想象力”。这要求你踏出舒?#26159;鲜?#20320;的偏见和盲点,从所有关键利益相关方,尤其是利益较易受损者的角度考虑问题。如果你在他们的位置上,会有什么感受?你最担心或恐惧的是什么?你希望得到怎样的对待?你认为怎样算是公平?你认为你有哪些权利?哪些行为是你不能?#37038;?#30340;?你可以与受你决策影响的人直接对话,或请团队成员从第三方或受损害者的角度进行评估。

  同样,你要暂时忘掉具体利益考量和商学院灌输的东西。管理者的确有服务公司的法定义务,但“服务”的范围非常宽泛,包括员工、客户和公司业务涉及社区的福利。你对每个人有重大的责任,?#28784;?#20026;你是人。当面临困难决策时,对于哪项责任是最重要的,你必须进行深入、严肃和个人化的思考。

  现实是怎样的?

  第三个问题要求你采取客观、实际的视角考虑问题,从现实而非理想出发?#40092;?#19990;界。你最终需要一个可行方?#31119;?#33021;够推动个人、团队、部门或整个组织负责任地、成功地穿越灰色区域。

  “现实世界”一词带有的马基雅维利主义色彩,出现在一篇谈论负责任的决策的文章中,似乎有些意外。但马基雅维利的主张很重要,因为他承认我们并非生活在可预测、稳定的环境中,周围并非尽是善人;他描述的是一个动荡、艰难和私利至上的世界。理性的计划可能带来恶果,而恶行反而可能有效。很多事情完全无法控制。很少有领导者拥有无限制的自由或?#35797;矗?#22240;此常常不得不做出痛苦抉择。而无论方式巧妙或拙劣,个人或组织都会自行追求既定目标。

  这就是为什么,在考虑过行为结果和责任后,你要思考可行性问题:在所有备选解决方案中,哪一项最可能行得通?哪一项适应性最强?你的韧性和灵活性有多强?

  要回答这些问题,你须了解清各方力量构成:谁想达到什么目的?每个人实现自己目标的决心和能力如何?你还必须灵活行事,甚至可以有些机会主义,以应对障碍和意外情况;而在事态需要时也要强硬,充分体现权威,告诉周围人谁是老板。

  这里讨论的问题容易被误解为某种“出口?#20445;?#35753;你?#19994;?#20511;口稳妥、权宜行事,而不是做正确的事。但它其实是提醒你,在进行艰难决策时需要毅力、决心、创造性、政治敏锐性,并审慎承担风险。

  我们是谁?

  非洲有句谚语:“我们在,故我在。?#34987;?#21477;话说,我们工作和生活于其中的群体,塑造了我们的行为和身份。“人是社会动物?#20445;?#20122;里士多德的这一观点已为大量科学研究验证。所以这个问题要求你退后一步,从?#24605;?#20851;系、价值观和规范的角度审视决策。对你的团队、公?#23613;?#31038;区和文化最重要的是什么?如何让你的行为符合你所处的价值体系?如果二者有冲突,如何权衡?

  为?#19994;?#31572;?#31119;?#20320;可以回顾所在团队的“决定性叙事?#20445;?#22312;描述共同的理想时,大家都会提到哪些决定或事例?团队迄今努力实现哪些目标,竭力避免哪些结果?想象你在撰写公司的历史。在所有穿?#20132;?#26263;地带的备选道?#20998;校?#21738;一条最能代表你所在组织的价值观和立场?

  这个问题排在第四位,因为你不应一上来就考虑它。前3个问题要求你采取外部视角,尽可能客观地看待所面临的选择。与此不同,第四个问题提醒你,作为团队的一分子,要尽可能全面地考虑各种规范和价值观,避免本能地陷入自己的观点;前3个问题?#37096;?#20197;帮助你?#31181;?#36825;种倾向。

  我能?#37038;?#20160;么结果?

  ?#24049;?#21028;断力有赖于两点:一是尽可能准确地理解和分析事态,二是决策者的价值观、目标、承受力和经验。一位资深高管曾告诉我:“我不会?#28784;?#20026;头脑告诉我某事是正确的就去做,?#19968;?#24517;须能够感受到它。如果感受不到,我就必须让头脑和感觉取得一致。” 最终,你必须做出选择、投入、行动,并?#37038;?#20915;策带来的一切后果。所以你的决定必须?#20174;?#20320;作为管理者和一个人真正在意的事情。在考虑过结果、责任、可行性和价值观之后,你必须想清楚哪些事最重要,哪些事没那么重要。无论是工作或生活中,承担重要责任的人总要面临这个挑战。

  如何想清楚你能?#37038;?#20160;么结果?结束谈话,关上门,手机静音,开始思考。想象你向自己非常信任和尊重的人,例如朋友或导师,解释你的决定。你是否坦然?对方会如何反应?还有一种方法是,把你的决定及理由写下来:因为要落实在纸面上,你的思路必须更清晰,而且也像是一种?#20449;怠?/span>

  领导责任有时是一项沉重的负担,也是迫切和重要的挑战。在灰色区域,你的任务不是?#19994;?#35299;决方?#31119;?#32780;是依靠自己的判断力,创造解决方案。正如一位我非常尊敬的高管告诉我的:“我们真的很想有某个人或?#31243;?#35268;则能告诉我们怎么做,但有时并没有,所以你必须自己决定在具体情况下,哪些规则或原则最重要。你无法逃避这项责任。”

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